De la liquidez a la solvencia

A la vuelta del verano de 2020, con los avales ICO ya dispuestos y las moratorias a punto de vencer, el debate económico pasó de la liquidez a la solvencia. La pregunta incómoda era cuántas empresas viables podrían devolver la deuda contraída durante los meses más duros de la crisis. Las ayudas habían dado aire a muchas compañías, pero el calendario de pagos volvía a estar cada vez más cerca.

Para empresarios y familias con negocio, esta pregunta no era abstracta. Los préstamos con garantía pública y los pagos aplazados habían permitido atravesar la parada, pero no desaparecían: había que devolverlos con ingresos futuros, en un entorno todavía incierto. Entender la diferencia entre aguantar y poder pagar era el paso previo a cualquier decisión sensata sobre financiación y plazos. Quien confunde una cosa con la otra corre el riesgo de tomar decisiones basadas en una falsa tranquilidad.

Liquidez y solvencia

La liquidez es tener dinero disponible para pagar lo que vence; la solvencia es tener un negocio capaz de devolver, con el tiempo, lo que se debe. Los avales ICO y las moratorias resolvieron lo primero: dieron aire para pagar nóminas y proveedores. Pero no garantizaban lo segundo, porque la deuda nueva debe devolverse con los ingresos futuros. Es la diferencia entre tener oxígeno y tener salud.

Una empresa puede ser líquida y no solvente: tener hoy dinero en la cuenta gracias a un préstamo, pero un negocio que, con sus ingresos actuales, no podrá devolverlo. Y puede ocurrir a la inversa: una empresa sólida que atraviesa una falta temporal de caja. Distinguir en cuál de las dos situaciones se está es esencial, porque las soluciones son distintas: a veces basta con ganar tiempo y a veces hace falta reestructurar.

Dos tipos de deuda

Para un empresario, separar la deuda de supervivencia de la deuda de inversión era clave. La primera sirve para cubrir pérdidas o falta de ingresos; la segunda financia algo que generará ingresos. Mezclarlas impide saber cuánto del negocio está realmente sano. Un análisis sereno de cuánta deuda puede soportar la empresa con los ingresos previstos es el primer paso. Ese análisis debe partir de datos reales, no de lo que se espera que ocurra en el mejor de los casos.

Esta distinción cambia la forma de afrontar la devolución. La deuda de inversión se paga con lo que genera la inversión; la de supervivencia, en cambio, solo se paga con una recuperación de la actividad o con una reducción de costes que mejore el resultado. Calcular la cuota máxima que el negocio puede asumir sin comprometer su funcionamiento ayuda a plantear a los bancos propuestas realistas, en lugar de promesas que luego no se puedan cumplir.

Negociar con tiempo

Con las moratorias a punto de vencer, negociar plazos con tiempo resultaba decisivo. Un banco recibe mejor una propuesta de refinanciación presentada con antelación, con números y con un plan, que una petición de última hora. Las conversaciones con el banco van mejor antes del problema que después. Anticiparse da margen para ofrecer alternativas y, a veces, para obtener mejores condiciones.

Una propuesta sólida incluye una previsión de ingresos prudente, un detalle de los costes y de las medidas ya adoptadas, y una cuota de devolución que el negocio pueda sostener. También conviene preparar alternativas, como ampliar el plazo, incluir un periodo de carencia o refinanciar varias deudas en una sola. Contar con el asesor financiero para preparar la documentación y acompañar la negociación suele mejorar tanto el resultado como el clima de la conversación. Y documentar los acuerdos por escrito evita malentendidos posteriores.

Ganar tiempo solo sirve si se utiliza para ordenar la deuda y reforzar el negocio.

Este artículo es información general. No es asesoramiento jurídico, fiscal ni de inversión, y no tiene en cuenta las circunstancias particulares de nadie.