Treva al G20

L’1 de desembre del 2018, a la cimera del G20 de Buenos Aires, Donald Trump i Xi Jinping van acordar una treva de 90 dies en la guerra comercial entre els Estats Units i la Xina. Era el primer senyal clar de distensió després de mesos d’escalada, i els mercats la van rebre amb alleujament, tot i que sense oblidar que el conflicte de fons continuava obert. Els noranta dies oferien temps per negociar, no la garantia que les diferències es resolguessin.

Per a les empreses, la notícia oferia una finestra de temps. Durant noranta dies no s’afegirien noves tensions aranzelàries, i les dues parts es comprometien a negociar. Però una pausa no equival a una solució, i per això convé veure-la com una oportunitat de preparació més que com una garantia de calma. El que es faci amb aquest marge pot marcar la diferència si les negociacions fracassen. Com millor es conegui la pròpia exposició, més fàcil serà actuar amb rapidesa i sense dramatismes.

Una pausa amb data

La treva de 90 dies suspenia l’escalada i obria un període per negociar. Els aranzels ja aplicats no desapareixien, però l’amenaça d’elevar els tipus quedava en suspens durant aquest termini, cosa que oferia una mica d’alleujament a les empreses. Per a la planificació a curt termini, aquest respir té un valor real.

Aquest alleujament és parcial però real. Els qui compraven productes afectats per l’amenaça de pujar els aranzels al nivell més alt sabien, almenys, que no haurien de pagar aquest sobrecost de seguida. Podien prendre decisions de comandes, preus i contractes amb una mica més de visibilitat. I els qui planificaven inversions en cadenes exposades guanyaven una mica de temps per avaluar-les amb menys pressió. Però aquesta visibilitat dura el que duri la treva, i per això no convé convertir-la en una base permanent de planificació.

Per què no és una solució

Una treva no és un acord: si en el termini previst no hi ha entesa, el conflicte pot tornar a agreujar-se. Aquest risc ha d’estar present en qualsevol decisió que depengui que les condicions siguin estables. Les empreses, per tant, no disposaven encara de certeses per prendre decisions d’inversió o d’abastiment a llarg termini.

Decidir una inversió important, obrir una nova línia de producció o signar un contracte de subministrament pluriennal exigeix confiança que les condicions es mantindran raonablement estables. Amb una data de caducitat a la vista, aquesta confiança és limitada. Per això moltes empreses van optar per ajornar decisions irreversibles i mantenir la flexibilitat, una actitud prudent mentre no s’aclareixi el panorama. La flexibilitat té un cost, com el d’ajornar projectes, però sol ser inferior al de comprometre’s amb una decisió que després resulti inadequada.

Com aprofitar el marge

Els noranta dies són una finestra per revisar l’exposició al conflicte: quins productes estan afectats, quins proveïdors o clients depenen dels mercats implicats i quines alternatives hi ha. Fer-ho ara, amb calma, permet decidir sense la pressió d’una nova escalada.

Un exercici útil és preparar dos o tres escenaris per al moment en què acabi la treva: un acord, una pròrroga o una tornada a l’escalada. Per a cadascun, s’estima l’efecte sobre costos, vendes i finançament, i es defineix quines decisions es prendrien. Qui ho té preparat actua amb ordre quan arriba la data, mentre que qui no ho ha fet es veu obligat a improvisar sota la pressió dels esdeveniments. I compartir els escenaris amb l’assessor financer i amb el banc facilita comptar amb el finançament adequat en cada cas.

Una treva és un bon moment per preparar, no per relaxar-se.

Aquest article és informació general. No és assessorament jurídic, fiscal ni d’inversió, i no té en compte les circumstàncies particulars de ningú.