Nissan tanca les plantes de Barcelona

El 28 de maig del 2020 Nissan va anunciar el tancament de les seves plantes a Barcelona, amb milers de llocs de treball directes i indirectes afectats a la Zona Franca, Montcada i Sant Andreu de la Barca. La notícia arribava en plena crisi sanitària i econòmica, i colpejava un dels sectors industrials més importants de l’entorn de la ciutat. Darrere de cada xifra hi ha famílies i empreses que havien de replantejar els seus plans de la nit al dia.

Més enllà de les xifres, l’anunci plantejava preguntes incòmodes per a tota la indústria auxiliar i per al territori: què passa amb els proveïdors que depenien d’una sola fàbrica, com es reorienten els tallers, els transportistes i els serveis vinculats, i quin paper poden jugar les administracions i les empreses per esmorteir l’impacte en les famílies afectades.

Què es va anunciar

Nissan va comunicar el tancament de les seves plantes a l’àrea de Barcelona. Els llocs de treball afectats no eren només els de la companyia: al voltant d’una fàbrica d’automoció hi ha una xarxa de proveïdors, transportistes i serveis que depenen de la seva activitat, i aquest conjunt és el que es coneix com a llocs de treball indirectes.

Aquesta xarxa sol ser més àmplia del que sembla. Inclou qui fabrica peces, qui les transporta, els tallers i les empreses de manteniment, de neteja, de menjador o de seguretat que treballen a les instal·lacions, i els comerços i serveis dels municipis on viuen els empleats. Quan una planta tanca, l’efecte s’estén en cercles concèntrics i triga a fer-se visible del tot. Per això les xifres d’ocupació directa sempre es queden curtes per descriure l’abast real d’un tancament industrial.

Un risc concentrat

El cas va mostrar el risc de dependre de les decisions d’un gran grup estranger. Les decisions sobre on produir es prenen lluny, amb criteris globals, i el territori que acull la planta té poca capacitat d’influir-hi. Un proveïdor el principal gran client del qual decideix tancar té poc temps per reaccionar. I com més especialitzada és la seva producció, més difícil li resulta trobar un altre comprador per al que fabrica.

Aquest risc no és exclusiu de la indústria de l’automòbil. Qualsevol empresa que concentri una part molt gran de les seves vendes en un o dos clients, o qualsevol territori que basi la seva ocupació en una sola activitat, comparteix una vulnerabilitat semblant. La concentració funciona bé mentre la relació es manté, però ofereix molt poques defenses quan el gran client canvia d’estratègia.

Diversificar clients

Per als proveïdors locals, diversificar clients va deixar de ser una bona pràctica per convertir-se en una qüestió de supervivència. Convé saber quin percentatge de les vendes depèn dels tres clients principals, quins contractes tenen termini i quins mercats alternatius són accessibles. Un pla per ampliar la cartera exigeix temps, i és millor treballar-lo abans de necessitar-lo. Els primers senyals d’alarma, com un descens de comandes o un canvi en els terminis de pagament, són moments per actuar.

A la pràctica, diversificar no consisteix a abandonar el client principal, sinó a construir a poc a poc altres relacions: nous sectors que facin servir capacitats semblants, nous mercats geogràfics, productes o serveis complementaris. És útil revisar les clàusules dels contractes amb el client principal, com els terminis de preavís i els compromisos de compra mínima, i parlar amb l’assessor financer sobre quanta liquiditat faria falta per travessar un període de transició. I convé, en paral·lel, mantenir al dia la informació sobre costos i marges per client, per saber quines relacions aporten de debò.

Dependre de pocs clients és còmode mentre funciona, i molt car quan deixa de fer-ho.

Aquest article és informació general. No és assessorament jurídic, fiscal ni d’inversió, i no té en compte les circumstàncies particulars de ningú.